Los de RRHH somos un coñazo

Esta semana me he enfrentado a varias situaciones en las que “personajes” (en el mal sentido de la palabra) del mundillo de los RRHH estaban como protagonistas. Estas situaciones me han llevado a la conclusión, tras una larga reflexión, de que  los que pertenecemos a RRHH somos un auténtico coñazo, petulantes y resabidillos.

Me aburro a mí misma, me aburrís.

Últimamente veo los comentarios de LinkedIn, o de otros foros relacionados con el mundo de los RRHH, y me canso nada más empezar. Nos pasamos la vida hablando del Talent, motivación, Leadership, Development, mandamos frases de buenos días a la gente con una “frasaza” que se supone que va a hacer brillar un arcoíris en la impresora o, mejor aún, con una foto preciosísima de una cascada (no sé por qué siempre meten la famosa cascada) que hablan de la resiliencia, de la importancia de saber lo que quieres, de conseguir tus sueños; llenamos los espacios en blanco con mil post sobre cómo ser el mejor en tu trabajo y mil otras teorías sobre habilidades, competencias, etc…

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Vamos a ver, tus sueños los conseguirás primero si son viables, segundo si te esfuerzas en ello y tercero si hay un soporte detrás que te ayude a lograrlo, independientemente de la cascadita de turno.

Me aburro sobre manera.

La teoría es preciosa, hay millones de artículos, libros, conferencias, vídeos sobre todo ello pero luego llegamos a nuestro puesto de trabajo y no sabemos por dónde empezar con la frasaza o la cascada. Me da la sensación de que somos unos “petardos” “arrogantes” y “aburridos” a los que le encanta su profesión y mostrárselo al mundo en los foros pero no a nuestra gente haciendo y no diciendo.

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Algún ejemplo de petardismo absoluto que me sobrepasa: Alguien manda un post/artículo/ /cascada/frasaza en inglés y todos como borregos a contestar en inglés  para ser guays “Nice article” “ I love it” “Great idea” con el fin de que la gente vea que hablamos inglés, a pesar de que quien lo escribió se llama Julián (con todos mis respeto a los Julianes) y sólo ha reenviado una cosa que tenía una cascada preciosa. ¿Soy la única que ve absurdo el “I love this Idea Pilaruca” “Manolo, keep going!!”? Pues aunque suene tosco, o grosero, me quedo con el: “¡Manolo, vamos coño que tú puedes!”  Y me quedo en la gloria.

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No sé a veces empiezo a renegar de mi sector porque no quiero ser una petarda. Veo que estamos en un sector egocéntrico, donde somos “lo más” en todo; los que más sabemos, los que mejor lo hacemos, los que más frases de motivación y apoyo tenemos para los demás (aunque estemos horas en internet buscando “frases célebres”). Pero luego no innovamos en nada, no hacemos nada distinto, la gente se sigue quejando, los RRHH siguen siendo el patito feo de la empresa y “salir de la zona de confort” una asignatura más que pendiente. Porque nosotros, los profesionales de RRHH, nos auto-besamos con nuestras ideas y libros de máster pero luego no somos capaces de luchar por nuestros Humanos, ese pequeño recurso que ocupa cada uno de los puestos de trabajo de una empresa, que tiene nombre y apellidos y una realidad distinta al salir del trabajo; Sí, Manolo y Pilaruca tienen sangre por las venas.

Nos sabemos la teoría, nos sabemos las frases de Paulo Coelho de memoria como si nos las hubieran inyectado cada mañana, somos los más “guays” usando una jerga técnica “casual” entre spanish y pitinglish y sobre todo nos encantan nuestras corbatas y trajes que esconden la realidad del ser humano que somos, como otro cualquiera que debería hacer su trabajo bien ( ya no digo excelente) implicándose con la gente, arremangándose la camisa y preguntando a los trabajadores “qué necesitas realmente” “en qué puedo ayudarte” “voy a partirme la cara por vosotros”.

Tal y como comentaba al comienzo sobre las situaciones que he vivido esta semana, me avergüenza, y me llega a parecer insultante, que en ese acto de mostrar supremacía (todavía no sé de qué) haya personajes, que dicen llamarse profesionales de los RRHH, que no son capaces ni de realizar correctamente la recepción (ya no hablo si quiera de la entrevista) de un candidato. Tratándolo como basura por el simple hecho, creo yo, de que debes beber de mi mano porque yo tengo la potestad para contratarte o no. Vergonzoso y desde aquí mi más sincera disculpa porque esa gente no me representa, ni los considero profesionales sino calienta sillas. Nosotros estamos al servicio de vosotros, los candidatos y los trabajadores. Somos nosotros quienes debemos entregarnos a vosotros como el recurso humano imprescindible que sois para mover esta maquinaria. Soy yo quien debería agradecer cada día tener la suerte de conocer a estos perfiles y aprender de ellos.

A mí poca gente me gana ya a teoría y tecnicismos de RRHH, soy de lo más guay que hay. Tengo un “súper mega” baúl repleto de teoría y herramientas para mi profesión y un largo bagaje profesional. No os imagináis la cantidad de tecnicismos que puedo decir, casi sin respirar, en un minuto como si se tratara de la tabla de multiplicar del 10. ¡Anda que no molo!

Para aquellos que pensáis: “Yo también” os respondo: ¿Y qué? ¿De qué nos sirve hablar de DPT, ED, Talent Managmente, Development, Empowerment, Time managment… (lo pongo todo en inglés para ser más “guay que nadie”) ¿De qué nos sirve escribir en LinkedIn frases de Steve Jobs, Gandhi, Mandela, Henry Ford o cualquier otro si no somos capaces de predicar con el ejemplo? ¿Qué hacemos con todo eso? ¿Dónde nos lleva? ¿A quién llegamos?

Esto se está convirtiendo en un circo, el circo del “y yo más”, el circo de la Inteligencia emocional como clave del éxito, las competencias y el temible coaching que aparece ya hasta en la sopa. Señores, menos coaching y Mandalas y más humanidad y empatía. Somos los afortunados que podemos ayudar a mover los hilos de los RECURSOS HUMANOS de una empresa (nuestro bien más preciado) y somos los menos humanos de todos. Esto no debe endiosarnos sino al contrario, hacernos más humildes y empáticos. Os invito a una reflexión, ¿que os responderían vuestros trabajadores si les preguntarais cómo ven vuestro trabajo?

Mejor aún, y si les proponéis abiertamente la pregunta: ¿O es que tenemos miedo a que se caguen en nuestra frase motivacional de Coelho?

¡Pongámonos manos a la obra, coño!

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Historia de un brik, historia de innovación

La innovación se puede considerar hoy en día, y en la mayoría de los casos, como una herramienta al alcance de todos que nos ayuda a mejorar procesos o herramientas de las que ya disponemos facilitando la comodidad del consumidor. Tendemos a hacer las cosas cada vez más sencillas, más cómodas pero sin innovación y creatividad esto no sería posible.

Hoy os vamos a hablar de un caso claro de innovación: el TetraBrik.

¿Quién no ha tenido que luchar más de una vez para evitar que el contenido del brik no se desparrame por la mesa al intentar volcar el producto en sus primeros usos? ¿Quién no lo ha puesto todo perdido al darle el tirón a la cinta de aluminio que recubre la ranura de apertura? Hace años vivíamos amenazados por el brik, volcábamos poco a poco el envase cruzando los dedos porque ese primer “chorrito” no se fuera justo al otro extremo del vaso. Íbamos con cuidado y siempre, cuando conseguíamos compenetrar brik y vaso, venía la típica burbuja de aire que nos arruinaba el intento. Así una vez y otra y otra. ¡Hasta hay una parodia de “Los Morancos” sobre el brik de leche!

En esto consiste la innovación, en reconocer dónde se encuentran las debilidades de un producto o proceso y buscar alternativas que ayuden a mejorarlo.

Veamos un poco de su historia.

El Tetra Brik se lanzó en el año 1963 con forma de tetraedro, como un gorrito triangular invertido y que no permitía, una vez abierto, mantenerlo de pié ni cerrarlo; ¿complicado eh?

Hubo que esperar hasta 1983 para tener en casa los briks con la forma que tienen actualmente aunque, eso sí, con algunas mejoras. Decidieron conservar su nombre Tetra Pack aunque su morfología triangular ya no se conservara. Este nuevo avance facilitaba la labor de mantenimiento y conservación del producto ya que su interior de plástico (y el tratamiento térmico UHT) concedía una mayor durabilidad al producto sin necesidad de refrigeración. Hasta esa fecha, y en el caso de la leche, el producto se conservaba en botellas de cristal o incluso bolsas de plástico exigiendo mayores medidas de conservación. Además, ya se podía guardar en la nevera en posición vertical, un gran avance.

Los primeros briks rectangulares que salieron al mercado no disponían de ninguna abertura en su envase. Tenía que ser el propio consumidor quien los abriera con unas tijeras. El problema, entre otros, era que una vez abierto su conservación se ponía en peligro ya que no tenía ninguna posibilidad de cierre y otro de los problemas era que en función de la abertura que se hiciera la “comodidad” para dispensar el producto se veía truncada.

Años después decidieron ponérselo un poco más fácil a los clientes, fabricando los briks con una línea punteada que ayudara al cliente a abrir el brick de manera manual siguiendo los puntos, no se en vuestro caso, pero desde mi punto de vista, no fue un gran acierto ya que finalmente, había que recurrir a las tijeras si no queríamos inundar la cocina entera con el producto.

Rápidamente lanzaron al mercado otra innovación en el producto donde decidieron fomentar el ¡más fácil todavía! Fabricando los briks con una ranura cubierta por una cinta de aluminio la cual facilitaba su apertura aunque ese “abre fácil”, que desperdiciaba bastante producto al dar el tirón, tampoco disponía de cierre para conservarlo.

Finalmente nos plantamos en el momento “hoy en día”. Gracias a su capacidad de innovación y mejora Tetrabrik le dio un giro literal a su producto fabricando los briks con un tapón de rosca que a su vez abre la cinta de aluminio haciendo que el consumidor, con darle un sencillo giro, abra el envase sin desperdiciar producto durante su apertura y pudiendo conservar el producto por más tiempo.

También gracias a este nuevo diseño hemos visto disminuir sustancialmente el derroche del producto cuando estrenamos el brik. Aunque eso sí, creo que aún les queda un poquito más de innovación para evitar el chorrito invasor de encimeras esa primera vez cada vez que “descorchamos el brik”.

Con esta peculiar historia del brik no quiero más que mostrarte que todo se puede innovar. Mira a tu alrededor, mira tus procesos en el trabajo, las tablas dinámicas que has creado, las fichas de cliente, mira cualquier herramienta que utilices en tu día a día independientemente del puesto de trabajo que ocupes. Ahora piensa en cómo conseguir que sean más útiles, más cómodas, más sencillas y ponte manos a la obra. Mejóralas con las alternativas que te has propuesto, intenta sacarles un mayor partido y una vez que lo hayas hecho, sin duda alguna, estarás dentro del mundo de la innovación.

No hay que ser científico para innovar, simplemente debemos ser capaces de salir de nuestra zona de confort y buscar alternativas, aunque al principio cueste que nos ayuden a mejorar. A veces, debemos dar un paso atrás para avanzar, pero ese paso atrás no es más que la fuerza de la inercia que nos impulsará a seguir creciendo.

Si quieres estar “in” 2.0

El 2.0 se ha convertido en la sal de la vida, ahora que se lleva mucho Masterchef seguro que me entendéis. Vamos, ¡estamos hasta en “la nube”!, para quien no lo sepa esto no es estar contemplando la división del átomo, es el nombre 2.0 a la subida de tus datos. Vamos, como cuando eras pequeño y te hacías con la cajita de cartón de las galletas María tu gran “caja de recuerdos”, fotos, cartas, poesías, etc… Carecer de una cuenta de Linkedin, una de Twitter, Instagram o una de Facebook hace que seas el bicho raro de la sociedad. Tanto es así, que hoy en día para pasar un proceso de selección en muchas empresas, por no decir la gran mayoría, hacen un “chequeo médico” de tus redes sociales (profesionales o no) para poder extraer más información acerca de ti. Pero en muchos casos no sólo se centran en aspectos profesionales, sino fotos, amigos, comentarios…

Para saber qué publicar en estas redes hazte una simple pregunta “¿Cuánto deseo que conozcan sobre mí?; si hay algo que no quieres que sea publicado no tienes más que reservártelo para ti y tus amigos mientras os tomáis unas cañas en un bar, nadie te obliga a publicar gritando a los cuatro vientos que mueres de amor por Carolina y que sientes mucho haberla traicionado con Irene, quien fue sólo un desliz de una noche de desenfreno. Conclusión del reclutador “mujeriego, irresponsable, problemas con el alcohol, sentimental y bajo control de sus emociones”.

La vida “pública” de una persona comienza en el mismo momento en el que clica sobre “aceptar” su publicación, subir su foto o abrir una de estas cuentas sin ningún tipo de rigor o criba en sus datos de privacidad (aunque lo colgado en la nube, por muy limitado que esté, no deja de estar ahí y es accesible a los dioses del olimpo y los humanos, algo mañosos, que entienden de estas cosas).

Debemos entender que estamos en esta era y es bueno pertenecer a ella, pero siempre sabiendo utilizar correctamente los recursos de los que disponemos. Como en todo, no podemos ir contra corriente, pero sí podemos aprender a gestionar la información que compartimos. Linkedin es una página de datos profesionales, colgar ahí la foto de la despedida de boda de tu amigo Vicente no aporta nada profesional, sino que probablemente reste, a pesar de que hayas detallado una experiencia astronómica y unos resultados académicos “Cum Laude”. Indicar a quien vas a votar, tampoco es el foro oportuno, puede generar controversia y alguna que otra disputa.

Para aprender a gestionar tu información primero debes saber en qué foro estás publicando, quien lo puede ver y de qué manera puede utilizarse esa información. Si aun así es algo que quieres compartir con tus amigos, elige una red social no profesional (Twitter, Facebook) y vigila que tu foto o publicación sólo la puedan ver aquellos que deseas, de esta manera evitarás visitas inesperadas que te pillen “en pijama”.

Si quieres colgar un vídeo tuyo, cantando en un Karaoke a pleno pulmón la canción de Nino Bravo para Carolina recuerda que has decidido subirla a la nube, no a las nubes, con solo un click y que puede que sea de tal trascendencia social que te veas en Youtube con 332.221 visitas, 256.352 me gusta y más de un comentario poniéndote verde. Ahí ya no hay vuelta atrás, estás “in” aunque si llega a manos de quien no quieres, te aseguro que estarás “out”.

Sin duda alguna, el 2.0 es algo muy positivo y moderno, tanto que ni siquiera cuando hacían películas del futuro basadas en el año 2000 (que años aquellos) se podían llegar a imaginar, pero señores igual que decía la niña de Poltergeist “Ya están aquí…”.

Siempre estará la eterna duda de ¿se nos llegará a ir de las manos?.

“Aceptar”.

EL salario de la felicidad

¿Cuánto deberías cobrar para ser feliz? ¿Es esa una cantidad fija o una cifra a la que te acostumbrarás y después de un tiempo ya no valdrá?

Es muy difícil establecer un salario emocional, de eso sí que estoy segura. De ahí que siempre defienda la postura de la motivación no remunerada como fuente inagotable de motivación profesional y la importancia de recurrir a otras alternativas que en numerosas ocasiones incentivan más que el dinero.

Leo asombrada en las noticias de la BBC que un joven empresario, Dan Price, ha decidido reducir en un millón sus honorarios anuales de 1.070.000 dólares. Sí, tal como lo leéis, ahora cobrará 70.000 dólares.

Según un estudio de la universidad de Princetown el salario de la felicidad es de 70/75000 dólares anuales, ya que según refleja dicho estudio todo salario por debajo de esa cifra sigue dando alguna preocupación a los trabajadores, pero cobrar esa cantidad hace que la gente sea feliz y deje de lado sus problemas económicos.

De ahí que el Sr. Price haya reducido su salario a 70.000 euros para que su millón restante complete la subida salarial de sus empelados y pasen a formar parte del club de la felicidad. Dichosos ellos.

Mi opinión al respecto, supongo que positiva ¿A quién le amarga un dulce? Pero…

Pero no dejo de darle vueltas y pensar en si esta medida no generará descontento e incluso desmotivación en esa compañía. Espero que no aunque he aquí mis razones.

¿Es esto justo para todos sus trabajadores? ¿Se sentirán recompensados en función de su valía? ¿Sentirán igualdad? ¿Serán capaces de dejar de mirar el bolsillo ajeno (el del compañero de la derecha) para mirar el propio y seguir rindiendo de la misma manera? ¿No será una fuente de frustración/desmotivación para algunos?

Todos sabemos que la rivalidad en el trabajo está a la orden del día, todos sabemos que no es tan sencillo como decir “pan para todos”, los menos preparados se sentirán felices, los más preparados o aquellos que rindan más (a sabiendas de todos) subestimados.

Puede que todos cobraran X salario, pero en base a ese inicio se establecen las “normas de circulación de la empresa” es decir nadie valora lo que cobra el de al lado y probablemente ni lo sepa. Pero si de repente hay un aumento salarial para aquellos desfavorecidos en el reparto original  igualando su nómina a los que ya lo cobraban puede generar que estos segundos también quieran un aumento salarial.

La medida me parece cuanto menos sorprendente, aunque si alguna vez me viera en esa situación no se si tomaría la misma decisión o la basaría en medidas de rendimiento para premiar, justamente, a aquellos que más lo merecen. Creo firmemente que cada puesto vale una cifra, pero también creo en la remuneración económica por objetivos y desempeño y en la remuneración no salarial como medida de motivación de equipos (casi antes que la económica la cual es limitada).

Por lo tanto os planteo de nuevo la pregunta con la que comenzaba ¿Cuánto debe ser el salario emocional justo para una persona?

Lo que sí esta claro es que Dan Price  ha pensado en sus trabajadores antes que en él, ha tomado una decisión para favorecerlos y eso si que no tiene precio.

Mi tesoro, mi tesoro…

Invierno, 0 grados en la calle, me pongo la bufanda, los guantes, el gorro, el abrigo y debajo de este no queda ya hueco para otro jersey más. Hace frío, mucho frío. Pero sé que en cuanto pase el umbral de la puerta de la empresa, me sobrará todo, y cuando digo todo es TODO.

Y… comienza la lucha en la oficina, unos frío, otros calor; llega hasta tal punto que se observan cintas adhesivas pegadas en las salidas del aire. La custodia del mando del aire acondicionado es similar al anillo en la película de “El hobbit”… mi tesoro, mi tesoro.

Pasamos de 0 grados en la calle (si el señor del tiempo ha sido generoso) a 30 en la oficina a una velocidad más rápida de lo que acelera un Ferrari en la parrilla de salida (directamente proporcional al tiempo que tardamos en empezar a moquear si la cosa, por suerte, no va a más).

Esta sinrazón de sube baja, pongo quito no debería tener cabida en los puestos de trabajo, aunque lo hayamos puesto en clave de humor, sí es serio decir que las condiciones ambientales del lugar de trabajo afectan de una manera muy directa en el rendimiento. El exceso de calor crea somnolencia y baja el ritmo de trabajo influyendo en el desempeño y productividad. El exceso de frío entumece los músculos creando problema musculo-esqueléticos, así como que reduce la capacidad de concentración aumentando las distracciones. Los temblores llevan a que nuestro cuerpo se centre en solventar la situación por medio del movimiento prestando toda su atención a vencerlo y haciendo que se relaje de tareas ajenas que no tienen nada que ver con su necesidad de supervivencia. Y desde un punto de vista organizacional, todo ello repercute en el absentismo debido a catarros y otras dolencias.

Todo esto se llama estrés térmico, es decir una situación que nos lleva a que nuestras capacidades de desempeño se vean mermadas repercutiendo en los resultados y todo por un aparatito que no se maneja de una manera responsable.

Según la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, la temperatura de los locales donde se realicen trabajos sedentarios propios de oficinas o similares estará comprendida entre 17 y 27º teniendo en cuenta que las vestimenta en los meses de invierno crean ya de por sí una capa de aislamiento, permitiendo que se pueda tener una adaptación entre el clima interior y exterior evitando disconfort y estrés térmico a los trabajadores.

Y ahora sí Sr. Frodo, ha perdido su tesoro.

Receta para estas Navidades: yo no soy consultor, soy cocinero.

Si buscamos la definición de consultor en el diccionario nos encontramos: “Que opina o aconseja sobre una materia determinada, en especial si lo hace profesionalmente”. Pero creo que ser consultor es algo más, no sólo consiste en opinar o aconsejar, ya que esto podría estar basado en “lo que le ha funcionado a una empresa lo intento probar en otra nueva” sino en asumir las necesidades de la empresa con la que se colabora como propias, aceptar los objetivos estratégicos que tienen marcados para que con sus acciones consiga resultados óptimos acordes ellos, reconocer las necesidades de la empresa, conocer sus fortalezas, conocer a su gente, planificar una estrategia de acción, identificar el talento interno, asumir responsabilidades y tomar decisiones, en resumidas cuentas entrar hasta la cocina. Hablando de entrar en la cocina, ahora que se acercan las épocas de cenas y banquetes no encuentro mejor similitud a la definición de consultor que la siguiente: Ser consultor es ser cocinero.

Me explico, ser cocinero implica trabajar desde la cocina y buscar en todos y cada uno de sus huecos todos los ingredientes y recursos que hay para conseguir un plato exquisito. Para ello deberá hacer una serie de gestiones: Salir al restaurante y trabajar con los comensales en la decisión del plato que se desea conseguir, una vez que ha fijado el objetivo del plato que desea obtener, y sabiendo las necesidades de los comensales, es el momento de entrar a la cocina y dejar de ser visible, remangarse la camisa, ponerse un delantal y un gorro, lavarse las manos para eliminar cualquier resto o prejuicio que se tenga y ponerse manos a la obra. Comenzará a identificar todos los ingredientes que hay en la nevera y los estantes, todos deben ser valorados como ingredientes potenciales para el plato, al final unos serán principales y otros harán de guarnición. Posteriormente planificará qué se va a hacer con cada uno de ellos y de qué manera va a conseguir sacar el máximo beneficio; organizará el espacio de trabajo para poder actuar con firmeza y decisión; hará una limpieza de los residuos y hojas “sucias” que se hayan ido acumulando en la superficie para dejarlos bien limpios y preparados para su nuevo cometido en la olla; trabajará cada ingrediente de manera aislada y única, conociendo sus características, tiempos de cocción, combinaciones posibles, necesidades de preparación, sabores y desabores dentro del plato final para saber cómo relacionarla con otros ingredientes y qué posición debe ocupar en el plato final. Cocinará a fuego lento cada uno para que su sabor y textura se adapte al plato que quiere conseguir sin dejar nada al azar. Luego mezclará todos los ingredientes trabajados en la misma olla y observará, durante la cocción final, como se van mezclando y relacionando los ingredientes. El cocinero en todo momento deberá estar atento para ir aportando cualquier condimento necesario que le ayude a obtener el objetivo que se había propuesto, ¡nunca es tarde para añadir más sal!. Para finalizar la receta se dispondrán todos los ingredientes perfectamente colocados y preparados con el mayor de los cariños en una bandeja para su presentación final a los comensales. Al  colocarlos el cocinero deberá conocer la característica de cada ingrediente ya que no pueden ir todos mezclados sin lógica alguna, deben ir perfectamente alineados mientras, de nuevo, el cocinero sigue rectificando sabores con cualquier tipo de aderezo que vea necesario, estudiando detenidamente a cada ingrediente por separado y su funcionamiento dentro del conjunto.

Finalmente la receta se huele, se prueba, se saborea y se analiza para ver si alguno de los pasos debe ser mejorado la próxima vez que lo cocinemos. El resultado nunca será el mismo, pero el cocinero debe velar porque cada día su receta sea aún mejor que la anterior. Él decide los tiempos de cocción, analiza los ingredientes, los prepara, los modifica, los dispone, pero evidentemente sin ingredientes y aderezos nada de esto tendría sentido.

Fiesta de Navidad en la empresa…Fun, fun, fun

19 de diciembre, ya ha llegado la maldita invitación de Navidad firmada por “el Dire” (Feliz Navidad Fernández reza el membrete) otro año más nos toca cantar en un karaoke, participar en las bromas y jueguecitos preparados para dicho evento y cantar alrededor del árbol casi cogidos de la mano simulando pensar “que suerte tenemos de pertenecer a esta compañía”…es todo tan Navideño que no se si empezar a cantar villancicos desde ya o echarme a llorar. Vaya pantomima, todo un año sin ningún tipo de motivación ni relación y ahora nos quieren meter en 15 días un chute en vena de felicidad y unión que dure para el resto del año, las cosas no funcionan así, no me sirve de nada cantar el “fun, fun, fun” con mi jefe al lado un día y al siguiente tenga que aguantar gritos y malos modales. Esto no debería ser así, 15 días no arreglan la frustración de todo un año. Y lo peor es que todos pensamos lo mismo.

22 de diciembre, seriedad en la oficina, aún no han empezado “oficialmente” las fechas del todo vale, no han empezado las fechas en las que veremos más sonrisas juntas que durante el resto del año, días mágicos que de nada sirven porque no ofrecen una continuidad en el tiempo. Sólo se oye algún “por dos números no me ha tocado” mientras todos nos aferramos a ese billetito como si fuera nuestra única salvación. Al terminar el día, caras entristecidas dicen: “bueno, por lo menos tenemos salud” “A ver la del Niño”.

23 de diciembre, ya metidos en plenas fiestas navideñas los directores y jefazos se desmelenan, se arremangan la camisa y en ocasiones hasta se atan la corbata a la cabeza como si nada importara de lo pasado desde el día 22 hacia atrás, son días de forzada dicha y felicidad, pero que de alguna manera amenazan al trabajador de manera continua repitiendo “disfruta todo lo que puedas y prepárate porque el 7 de enero nada de esto quedará ya latente”.

26 de diciembre, el ambiente se va caldeando pero a su vez es como si fuera un respiro anual. 15 días de desenfreno en la oficina, brindando con champán (cuando no nos dejan ni llevarnos los tupper de pollo a la sidra en días normales), abrazando a todos como si no hubiera mañana y con una sonrisa de oreja a oreja como si fuera lo mejor que ha podido pasar en los 17 años que llevo en la empresa, viendo las mismas caras y viviendo las mismas escenitas en cada periodo navideño “¡Fernández ven hombre no seas soso y canta el “Tamborilero” con nosotros!”;

27 de diciembre, ya ha llegado el día, la famosa cena navideña donde el alcohol empieza a hacer estragos, las bolas del árbol de navidad se apoderan de las orejas de mis compañeras, el espumillón, a modo de tiara hawaiana en las cabezas de ellos y por si fuera poco nos encontramos “al Dire” en la más ridícula de las escenas, bailando los pajaritos y contando chistes encima de un escenario, como si fuera el hombre más cachondo del lugar. Quien lo diría cuando tres días atrás nos dijo que no conseguía nada positivo de nosotros, que le teníamos agotado, que no valíamos para nada y que si seguíamos así esto iba a acabar muy mal. Es inevitable que en esos momentos tu subconsciente repita una y otra vez “esto es surrealista, esto es surrealista ”.

7 de enero, aparezco con mi corbata y zapatos nuevos, atrás quedaron las fiestas, las bromitas, el champán y hasta el trozo de roscón de reyes que nadie quiso comerse por la mañana por miedo a que le tocará la famosa judiíta. Ahora soy yo el que se arremanga apesadumbrado ha llegado el momento de enfrentarme al resto del año donde como por arte de magia el rictus gris y opaco “del Dire” invade de nuevo la empresa, ya no hay ni “Fun, fun fun, ni noche de paz”, se ha roto la magia de la sonrisa menos sincera, el apego más despegado y la alegría más triste del año.

Mientras tecleo mis objetivos anuales, hago un repaso de los logrados en año anterior (aunque nadie lo quiera reconocer lo hemos hecho bien, muy bien diría yo), y sobre todo hago un círculo sobre una fecha en el calendario recién estrenado, la del próximo 22 de diciembre, no por volver a escuchar a mi jefe cantar “Ande, ande, ande la marimorena” sino para ver si me toca la lotería y puedo salir de un sitio tan gris donde el único color que se ve al año es el de las bombillitas de colores que se ponen en el árbol de Navidad.

Titulitis

¿Quién no ha querido presumir alguna vez de su categoría profesional en el puesto de trabajo? Nos inflamos como pavos cuando decimos soy… “Director de comunicaciones”, “Director de nuevas tecnologías e innovación”, “Director de compras”. Pero ¿las funciones que desempeñamos son acordes a ello? Me explico:

Muchas empresas inflan el “título” del puesto de trabajo, creyendo obtener mayor compromiso del empleado. La cuestión es que en muchos de estos casos, la persona se da cuenta de que ser “director de logística para organización y distribución de material para el descanso” supone ser un transportista de almohadas y colchones (ojo, con el mayor de mis respetos) y que su salario, responsabilidad y vínculo estratégico empresarial dista mucho del título inicial desembocando en el malestar, confusión y desencanto del trabajador con la empresa. La sempiterna sensación de: “Me han engañado”.

El puesto debe venderse, cuando se comienza un proceso de selección, con las responsabilidades del puesto, las habilidades y capacitación necesaria para su correcto desempeño, haciendo ver por un lado que la contratación, en caso de aceptación, es por el valor del puesto en sí mismo y porque todos y cada uno de los puestos, independientemente del nivel que ocupen, generan corriente alterna que permite que la máquina siga en funcionamiento.

Ser director, pescadero, médico o doctor no se consigue sólo con un título, se hace demostrando un perfil profesional apto para el puesto y un desarrollo del talento propio y ajeno. Tener y desarrollar una profesión es lo que crea al experto, estar motivado en la empresa es lo que crea el vínculo, ser alguien que aporta valor en la misma (y es reconocido) es lo que hace que nuestros trabajadores sigan siendo proactivos. De nada sirve un título si no es más que una mera imagen corporativa que no alcanza nada más. El orgullo debe estar en nuestro día a día y las funciones que realizamos no por como nos llaman en la tarjeta de visita (quien la tenga).

En algunas empresas se observa que hay más directores, responsables y gerentes (manager en muchas de ellas, ya que la connotación en inglés es un extra) que trabajadores, empresas que luego se jactan de vender que su sistema jerárquico es horizontal y democrático. Personalmente lo que veo es que en estas empresas se desvinculan del trabajador y muestran las mayores diferencias y discriminaciones profesionales.

Una secretaria es una secretaria, no una “Directora en control de planificación y organización de gerentes” y sus tareas deben ser acordes a ese puesto ya que se necesita una capacitación distinta a la que se busca para otros puestos director, gestor, técnico, comercial, administrativo, auxiliar…; lo verdaderamente importante en ese puesto para la empresa es que esa Secretaria sea reconocida por su trabajo, por su implicación, por sus éxitos, por su desarrollo y que sea alguien del que no pueda prescindir la empresa. La preocupación de la empresa debe ser, también, haber definido correctamente las responsabilidades de ese puesto.  Da igual que sea directora o “manager” o secretaria, lo importante es que  sea alguien preocupado e inmerso en el proyecto empresarial; y si a nivel directivo (ahora sí) es tratada con respeto, dignidad y reconocimiento será mucho mejor trabajadora que muchos otros que ocupan los primeros puestos en las máquinas de café alardeando de un título vacío de realización personal.

La “titulitis” está haciendo mucho daño a nivel empresarial y social, está afectando a que la gente asuma con vergüenza sus propios puestos ya que no tienen un título “pintón”, a que mucha gente mire por encima del hombro a otros porque no tienen un título, a que haya abusos innecesarios en las empresas, a que la estrategia organizacional no refleje realmente la organización interna. Lo que hay que hacer es definir correctamente los puestos, detallar las funciones y responsabilidades en cada uno de ellos y con ello establecer el orden de categorías independientemente de que exista pirámide jerárquica vertical u horizontal. Lo importante es inculcar a la gente la importancia que tiene su puesto y aporte en la empresa y esto no se consigue otorgando un título y dándole la espalda sino generando el reconocimiento que cada uno merece al margen del puesto que ocupe en la misma.

A mí todo esto me recuerda a una montaña rusa, te doy el título pero no el reconocimiento, subes hasta arriba pero cuando te dejo caer te das cuenta de que no había pendiente, era sólo un efecto óptico.

Modelo KANO para la motivación

Siempre se trabaja, y yo más que nadie, en la idea de la motivación no remunerada, atendiendo a las necesidades de la persona, adaptando nuestros esfuerzos empresariales y “dar” con esa necesidad del trabajador para, de alguna manera, recompensar su esfuerzo, dedicación y compromiso con la compañía. Pero una vez identificada esa motivación, ¿Qué debemos hacer? De nada sirve identificarlo  y no ponerlo en práctica hasta que sea el trabajador quien lo pida.

El trabajador debe ver que ha sido reconocido por mérito propio, que sus jefes han decidido aumentarle el sueldo, darle más flexibilidad horaria, ofrecerle formación, un ascenso, etc., sin necesidad de tener que “mendigarlo” porque aunque lo consiga no dejará de tener la percepción de que ha tenido que pedirlo porque si no nadie se da cuenta de su esfuerzo.

Esto pasa muchas en muchas organizaciones y lleva a un doble malestar en las mismas. Por un lado creando frustración entre la dirección de la empresa que considera que sus empleados nunca están satisfechos; y por otro lado la indignación de los trabajadores que creen que son un cero a la izquierda y que deben estar continuamente reclamando y exigiendo sin que nadie les valore de una manera no reactiva.

Una práctica más que recomendable es adelantarnos a todo esto, reconocer y premiar antes de que el trabajador considere que su esfuerzo cae en saco roto, para ello se debe generar una política de RRHH y empresarial activa, dejando de lado la reactividad, la cual es fuente de desagrados y tensiones.

Una empresa que obtiene beneficios, que está consiguiendo sus objetivos estratégicos gracias al esfuerzo de sus trabajadores no puede permitirse recular y no felicitar y premiar ese gesto.

Psicológicamente el sentirse recompensado por la empresa para la que trabajamos, de un modo u otro, genera un mayor vínculo con la misma, haciendo que el trabajador adquiera el concepto de pertenencia y decida involucrarse aún más en los resultados. Pero, por el contrario, la falta de recompensa y reconocimiento puede llevar a la desconexión total, hablando en términos de compromiso empresarial, haciendo que los trabajadores saquen adelante el trabajo de manera robótica y sin ningún tipo de proactividad ni interés: “hago por lo que me pagan”.

Considero interesante trabajar toda esta idea utilizando el mismo modelo que se emplea en la evaluación del servicio al cliente en empresas de ámbito comercial y del sector servicios. El modelo KANO, el cual identifica tres niveles de atención al cliente. Adaptado al caso que nos ocupa serían los tres niveles de atención al cliente interno/trabajador de nuestra empresa :

Nivel básico: cuando se ofrece el mínimo que estaba estipulado por contrato. Es decir,  el cliente interno es remunerado por su trabajo en sí mismo sin ningún tipo de compensación.

Nivel Esperado: La empresa otorga cierto valor añadido el cual no sorprende sobremanera  al cliente interno. ya que son cosas que se deberían considerar “normales” dentro de un entorno empresarial en pleno S XXI,  pero que mantiene un clima laboral favorable. Por ejemplo flexibilidad horaria, facilidades para la conciliación familiar, formación, etc.

Nivel Proactivo: Cuando la empresa sorprende al trabajador con algo que el cliente interno no esperaba pero que está estrechamente ligado con sus motivaciones personales o profesionales. Algo que incrementa el valor y la percepción del trabajador en relación con la empresa y que genera un vínculo más estrecho. Por ejemplo: un aumento de sueldo, una gratificación anual, un aumento de responsabilidad, un cambio de departamento, etc.

Así mismo cada uno de estos tres niveles debe ser visto desde la casuística del empleado entendiendo cómo valora este cada uno ellos y cuál sería su respuesta en cada caso:

Nivel básico: Esfuerzo cero, si la empresa no da, yo no doy.

Nivel Esperado: Me siento cómodo en la empresa y con mis condiciones, hay buen ambiente, me gusta mi trabajo y estoy dispuesto a seguir en él y seguir esforzándome.

Nivel Proactivo: La empresa me tiene en cuenta, soy alguien dentro de la misma y quiero seguir demostrando todo lo que puedo hacer, quiero generar nuevas ideas que sirvan para obtener mejores resultados aún.

Corresponde a la empresa valorar cuál de los tres niveles es el que está llevando a cabo y que esfuerzo empresarial supone subir de nivel para conseguir un mayor rendimiento de los trabajadores además de una mayor motivación, repercutiendo en un clima laboral favorable y un aumento del compromiso.

Las políticas de RRHH deben trabajar en esto, acercarse aún más a los trabajadores, conocer sus motivaciones, deseos y aquellas cosas que se llevan a cabo en la empresa y que no funcionan por más que nos empeñemos. Debemos trabajar en el servicio al cliente para obtener fidelización, porque cuesta más conseguir un cliente nuevo que fidelizar al que ya tengo dentro. Debemos tener en cuenta que la figura del insatisfecho permanente estará siempre rondando e intentando hacer corrillo cerca de la máquina de café, pero cuanta menos gente pueda apoyar sus negativas aportaciones mayor beneficio tendrá la empresa.

A ti, mi querido director

Tras el éxito que tuvo mi anterior post sobre los tres perfiles más comunes y encubiertos dentro de una empresa, hoy he decidido ser generosa y mostrar mi lado empático hacia ti, mi querido director. Reconozco que siempre te meto caña, pero esto es debido a que exijo el respeto y buena gestión del talento que tienen las personas, sin que sean tratadas como uno más en la empresa sino que sean tratados con nombres y apellidos atendiendo a su indiscutible función en la misma: ser el motor de arranque.

Como os decía hoy he decidido valorar positivamente “el otro lado” y hacer un ejercicio de pensamiento justo y objetivo con aquellos que diariamente se ven enfrentados a trabajar con equipos de trabajo desmotivados, sin ganas, irresponsables y poco comprometidos con sus trabajos (“para eso ganas el sueldo que ganas”), pero también con todo lo opuesto sin saber sacarle todo el potencial a un recurso tan valioso.

Ser director no es fácil, lo sé. Y muchos quebraderos de cabeza serían evitables, pensando como tú, querido director, si no tuvieras a nadie a tu cargo. Lidiar con personas es casi tan difícil como realizar un puzle de cinco mil piezas puede que al final lo consigas  acabando exhausto, pero puede que lo abandones a mitad de tiempo.

Todos los trabajadores se ponen en la piel de los directores pero siempre desde la premisa de: “con el sueldo que tiene ya podrá”. Pero ahora vamos a sentarnos y a valorar esto detenida y sensatamente. Muchos trabajadores al acabar la jornada, haya sido productiva o no, recogen la mesa, apagan el ordenador, se despiden hasta el día siguiente y marchan a sus casas a continuar con su vida privada. Por el contrario tú, querido director, sigues al acecho, buscando oportunidades, llegando a horas intempestivas a tu casa, y sin dejar de pensar en el trabajo que debes continuar al día siguiente, sin olvidarte que una vez más debes acostarte tarde pues debes acabar de redactar el informe de la reunión de mañana o cuadrar el presupuesto del departamento, o valorar la situación de Ana, quien ha pedido una excedencia y tienes que encontrar a alguien, urgentemente, que pueda sustituirla y que sea igual de efectiva.

Bien es cierto que muchas de estas situaciones son así porque tú, querido director, no conoces lo que es la gestión del tiempo, y peor aún, no conoces la herramienta básica de tu trabajo que es conocer a tu gente y llevar a cabo la gestión de manera eficaz y eficiente en función de sus perfiles profesionales y personales (sí, querido director, nunca olvides el lado personal, porque ese duele).

Conseguir una gestión eficaz de tus recursos no es más que algo tan sencillo como la siguiente metáfora: si repartimos la tarta entre todos, menos tendrás que comer tú sólo. Es difícil dirigir un equipo y más aún cuando este es dispar y las personalidades son tan variopintas. Lo que funciona con uno no funciona con el de la mesa de al lado; si le haces un favor a uno, los otros ya lo considerarán como una norma, porque si decides subirle el sueldo a uno de tus trabajadores (como agradecimiento a su esfuerzo y dedicación) el resto se quedará “de morros” sin entender que no todos están trabajando igual, que hay gente que destaca, gente comprometida y gente que merece una recompensa por su esfuerzo. Pero esto no todos los entienden y tú debes hacérselo ver (“para eso ganas el sueldo que ganas”). ¡¡Ay!! MI querido director, ¿quién te dijo que esto sería un camino de rosas?

Pocas ideas puedo darte, tu gestión y dónde pretendas llegar marcarán el ritmo de crecimiento de tu equipo, pero ten en cuenta amigo mío, que cuanto más desarrolles a tu equipo, más “tranquilidad ganarás” y más desarrollado estarás tú. Caes en la tentación de hacerlo todo tu mismo, porque pierdes la perspectiva de la importancia de utilizar tus recursos, los cuales pueden ser muy valiosos pero has perdido tu oportunidad. Usas la frase de: “es que si no lo hago yo sale mal”. Craso error. Si no lo haces tú supondrá que lo has debido delegar a una persona de confianza, alguien que sabes, que con pocas directrices será capaz de ello, pero para eso, la regla número uno es segmentar a tu equipo y hacer un análisis de cada uno de ellos. MI querido director, se honesto contigo mismo ¿serías capaz de describir a cada uno de tus trabajadores y pensar qué potencial o figura representa dentro del equipo?

Dentro de tu equipo identifica, quien es el cerebro, el implementador, el coordinador, el evaluador, finalizador, cohesionador, impulsor o especialista. Perfiles basados en la metodología Belbin, una metodología que habla sobre la importancia de encontrar un equipo de trabajo donde se reúnan todas estas características ya que ni lo malo es malo siempre ni lo bueno lo será para siempre. De vez en cuando hay ciertos perfiles necesarios, casi obligatorios, a pesar de que no sean ideales, para que un buen trabajo salga adelante. Rodearse de un gran equipo te hace ser un gran líder, y ser un gran líder supone tener un equipo organizado, con buen clima laboral, generar y potenciar el talento, comprometido y orientado hacia los resultados y hacia su propio equipo y capaz de ejercer una delegación de responsabilidad en pro de la motivación de las personas y de la tuya propia.

Pero mi querido director, ten cuidado ya que no siempre la delegación es posible, no todo se puede delegar, hay que hacer un ejercicio de constancia y pruebas para ir preparando el camino. En gran medida hay muchas cosas del día a día que si puedes supervisar al final de la jornada haciendo que prestes atención a otras funciones más importantes, o mejor dicho prioritarias, para el correcto funcionamiento de tu departamento. Ser líder supone pedir perdón, pero también decir lo que un trabajador no quiere oír, supone llevarte a casa responsabilidades que otros desconocen cuando salen por la puerta, ser líder requiere disciplina, autoritarismo y enfrentarse a situaciones que no son agradables, pero siempre con decisión, coraje, sentido común, responsabilidad y serenidad y sin olvidar agradecer, respetar, animar, motivar, empatizar y velar por tu equipo, ya que veces lo más fácil y positivo se convierte en una montaña rusa rehuyendo felicitar a las personas por si eso supone una pérdida de autoridad.

Querido director, sé que no es solamente un sueldo, un coche o un despacho, requiere diligencia, saber estar, aprovechar las oportunidades y ser capaz de sacar lo mejor de las personas, gestionar sus valores, su talento y su heterogeneidad. Pero todo esto no me lo tienes que contar a mí, se lo debes contar a tu equipo,  mañana mismo, y comenzar un labor de reconocimiento y potenciación de tus recursos, porque estos son los que te harán llegar a la cumbre del éxito al margen de la jerarquía.

Encubiertos en la empresa

Os presento al Sr. Iglesias, un reputado ejecutivo dentro de su sector, “un tiburón de los de toda la vida” como dirían los más allegados. Fue consiguiendo su reputación a base de esfuerzo constante y de hacer las cosas “como sólo él sabe hacerlas” para conseguir el máximo de sus comisiones. Sus inicios como vendedor a puerta fría le dieron toda la información necesaria para haber llegado hoy en día a lo que es, y considera que el cambio no siempre es bueno, total si las cosas funcionan bien ¿Qué vamos a cambiar? Poco a poco su departamento ha ido creciendo, hasta 20 empleados nada menos. ¿Quién se lo iba a decir?

Poco a poco, desde el departamento de RRHH le han ido formando sobre la importancia de desarrollar a las personas, velar por su desarrollo, trabajar en la retención del talento, potenciar a los más válidos con planes de carrera o sucesión, y algo así como desarrollo de competencias y habilidades dentro del puesto de trabajo. Sí, el Sr. Iglesias está al tanto de todas estas “pantomimas” como dice él.

Si hablan en reuniones y formaciones de directivos, el Sr. Iglesias parece estar al tanto de todo, es el primero en hablar de su esfuerzo por la motivación, el talento e incluso las competencias, lo que yo llamo “el líder mediático encubierto”. El LME no sólo no comparte ni comprende las ideas de la nueva gestión de recursos humanos sino que considera que son chorradas inventados por los del departamento de RRHH que tanto se aburren. Si realmente le dejaran exponer sus ideas hablaría del buen líder como aquel que ejerce presión en los empleados, aquel que es respetado porque le llaman de usted y quien tiene las mejores ideas ya que al fin y al cabo lleva toda la vida haciéndolo. Para el Sr. Iglesias el modelo de un buen empleado es aquel que ejecuta todo lo que el pide sin rechistar ni poner en duda cada paso o aquel que entran y se van sin ver la luz del sol.

El LME sigue teniendo las manos de sus trabajadores atadas centrando su trabajo en la mera ejecución rutinaria, sin darse cuenta de que este encubrimiento sólo genera la pérdida de oportunidades, del talento humano y del verdadero capital de la empresa.

Este LME puede llevar a dos perfiles distintos de trabajadores encubiertos: Emilio y Ernesto.
Emilio es el eterno empleado fiel de presencia e infiel de compromiso, es decir, aquel que no faltará al trabajo, aquel que acudirá a todas las reuniones, aquel que parece tener todo controlado escondiendo su descontrol en un cajón, aquel que parece estar al día de todo y muestra su compromiso sin levantarse del asiento, aquel que a las 18h se quedará 10 minutos más o mandará el último correo mientras el resto del día no ha producido absolutamente nada. Sabe que no tiene futuro, sabe que la empresa no invertirá en nadie, sabe que es uno más entre un listado de mil números. Emilio es aquel que quita el polvo del estante sin levantar los papeles que hay en sobre él, imagen y apariencia, nada más. Emilio es aquel que “hace sin hacer aun pareciendo que está haciendo”, aquel quien utiliza el escaqueo como vía de escape ante un trabajo sin responsabilidad, como un robot programado a las órdenes del Sr. Iglesias. En el fondo le da igual tan sólo se esfuerza por disimular su escaso interés por la empresa, los compañeros y el Sr. Iglesias, mientras aparente estar bien podrá seguir pagando sus facturas a fin de mes, pero no encuentra ningún tipo de interés en la empresa, ha perdido las esperanzas de que le lleven al departamento al que debe pertenecer tras años de esfuerzo y estudio.

Emilio todos los días hace acto de presencia es decir, es un sujeto pegado a una silla que teclea al ritmo que los minutos corren mientras su mirada está desviada fija sin intermitencia al extremo inferior derecho de la pantalla (es decir el reloj de la pantalla), cuenta los segundos, los minutos y las horas para salir de la oficina donde no encuentra nada que le interese ni le motive.

¿Y Ernesto?

Sí, Ernesto aparecerá como cada mañana después de 8 años en el trabajo, sacará la tarjeta de su bolsillo y saludará, afortunada ella, a la máquina de fichajes. Se sentará delante del ordenador, y comenzará a trabajar en la nueva campaña sin ganas ni ilusión y deseando que esas 5 largas horas transcurran antes de tomar su descanso “maldito reloj que no marca las 14h”.

Durante la comida estará pensativo y solitario queriendo saber por qué es cada día más invisible, por qué ya no tiene ganas de trabajar, por qué no le surgen ya las ideas como antes. Si alguien le preguntara si no está motivado, su respuesta sería ¿Motivado? ¿Qué es eso?

Sabe que la nueva campaña podría ser un éxito, pero ¿para qué hablar? Total nunca nadie le escucha y además sus últimas ideas no fueron reconocidas por el Sr. Iglesias por considerarlas demasiado inexpertas y aferrándose al: “nosotros no trabajamos así Ernesto”

La empresa le ha ofrecido un curso que realizó la semana pasada, justo en el día de mayor trabajo por cierre de campaña. El Sr. Iglesias estaba completamente en desacuerdo, vaya pérdida de tiempo ahora otro cursito, pero más aún Ernesto. El curso trataba sobre atención telefónica al cliente insatisfecho, un curso interesante pero que no tiene nada que ver con su perfil, total, él es creativo ¡y no tiene ni teléfono en su mesa!; por el contrario, finalmente se decidió a pagarse el mismo un máster sobre marketing creativo, recursos humanos lo consideraba un curso fuera de programa.

Por fin son las 18h. Hora de despedirse de la dichosa máquina de fichaje, hora de ir a casa y como cada día, volver a revisar las nuevas ofertas de empleo, hora de dejar de lado las 8horas desperdiciadas de su tiempo cuando amaba su profesión para la que tanto esfuerzo y sacrificio ha hecho. 8 horas donde ha hecho acto de presencia para al final de mes conseguir un sueldo que cubre sus gastos pero no su estima.
Casualmente ese día, los tres se juntan en el pasillo y se despiden pensando…mañana más, aunque no se si mejor.

La incertidumbre

La incertidumbre es una de las peores sensaciones que puede experimentar un trabajador, además de ser uno de los mayores ladrones de tiempo que pueden desmerecer los resultados de nuestra compañía.

La incertidumbre acarrea una borrachera mental transitoria mientras el subconsciente viaja a la deriva adaptando sus sentimientos en función del estado de ánimo. Seremos más positivos o negativos según haya amanecido el día, pero no se logrará en ningún caso una visión objetiva, haciendo que el rendimiento decrezca hasta que esta inquietud sea resuelta. Debemos ser consecuentes y hablar con nuestros trabajadores sin obstáculos, ser transparentes evitando así conjeturas o tomas de decisiones basadas en humo. Debemos ofrecer una información clara y real, pero sobre todo firme ya que un constante cambio de decisión/información implicaría una situación de ansiedad difícilmente compatible con la eficiencia.

La panorámica directiva hace tener presente toda la información necesaria consiguiendo una visión más que amplia y verídica de lo que acontece en la empresa. Pero no olvidemos que cada uno de los trabajadores que se encuentran en sus mesas de trabajo y no asisten a reuniones y consejos son ajenos a las decisiones tomadas por la dirección, son meros espectadores, así como ejecutores, del pequeño tramo de rail que forma la gran montaña rusa. Porque ¿qué mayor incertidumbre que cuando nos montamos en una montaña rusa? Los que manejan cada uno de los pedales saben en qué consiste cada subida y bajada, la velocidad necesaria, el tiempo del recorrido, etc.; pero el que está sentado en el vagón se deja llevar (no le queda otro remedio), sin saber cómo de inclinada será la bajada y creando cierta angustia (en este caso semi placentera) generada por la expectación.

Si esta angustia se genera en un momento de diversión, traslademos la metáfora a la vida común, el día a día, la mesa de trabajo, o mejor aún al pasillo de las máquinas de vending: “he oído, me han comentado, sabías qué…, creo qué, mi jefe parece….” y así se van generando nuestras ideas, repercutidas por el ambiente, el momento, y por supuesto el cómo, cuándo y dónde…

Llega un momento en que la incertidumbre del qué pasará, si se han oído rumores, si hemos “medio hablado” con alguno de nuestros jefes, o si nos dijeron sólo una parte de toda la información o nos la han cambiado “otra vez”, nos hace divagar llegando a que el miedo y el nerviosismo presida el estado emocional, y por tanto, se desvincule de todo tipo de responsabilidad corporativa.

En definitiva, somos los responsables de otorgar la parcela informativa suficiente y necesaria para asegurar el bienestar de nuestros trabajadores; y aún manejando información privilegiada, debemos ser capaces de discernir sobre hasta qué punto podemos ofrecer información para evitar que la incertidumbre, y por tanto el nerviosismo y desapego, florezcan en nuestra compañía.

Selección de personal, una práctica no siempre bien hecha

Todos los que trabajamos en el mundo de los RRHH pensamos que una vez aprobada la carrera ya estamos listos para “salir al ruedo”.

Hoy quiero hablaros de una práctica dentro de RRHH que hacemos de manera rutinaria en este “mundillo” pero para las que no siempre estamos bien preparados: Entrevistas de selección.

Como os venía diciendo salimos como ratones de biblioteca, título en mano, diciendo “ya puedo seleccionar gente” y caemos en la tentación de seguir tanto nuestro libro de texto que se nos olvida que lo que tenemos delante son personas y no máquinas a las que basta con leer el libro de instrucciones para darle al “on” cuando queramos que funcionen.

Tenemos que dejar de lado las “entrevistas de manual” y sacar el máximo provecho utilizando el escaso tiempo que solemos tener para conocer a cada candidato.

Un proceso de selección comienza antes de tener al individuo delante nuestra con el fin de adaptar la entrevista a su historial y evitar pérdidas de tiempo innecesarias. El momento de la entrevista, contra todo pronóstico, no es el momento de usar su CV como una guía de páginas amarillas enumerando estudios y puestos de trabajo, ese trabajo lo tenemos que haber realizado previamente con el fin de anotar aquellos puntos de interés en los que queremos profundizar cuando llegue el momento de conocer a nuestro candidato. Sí, conocer. De nada sirve tenerle delante aproximadamente una hora para que nos lea lo que ya nos ha dado previamente en papel.

El tiempo es oro y debemos ser capaces de dirigir la conversación hacia nuestras áreas de interés permitiendo al candidato ser el verdadero protagonista. Debemos conocer el puesto de trabajo que desempeñará y su “job description” en profundidad para entender qué estamos buscando. Tendemos a hablar y preguntar muchas veces sin escuchar porque ya estamos pensando en la siguiente pregunta, como si esto fuera un programa de pregunta y acierta o el “un, dos tres.. responda otra vez”

Nuestra labor consiste en estudiar previa y detenidamente cada candidatura, adecuar cada entrevista y sacar la máxima información recurriendo a los distintos recursos de que disponemos (bienvenida la creatividad), así como crear un ambiente distendido olvidándonos de los manuales que no pueden valer para todos por igual. Repito fuera libros de instrucciones.

Yo suelo basar mis entrevistas en el estilo BEI en una primera parte, no quiero ser protagonista, quiero estar al margen y escuchar. Posteriormente intento salirme del tiesto, no quiero que alguien me diga sus tres cualidades buenas y 3 cualidades menos buenas, que me respondan qué dirían sus compañeros de su anterior trabajo si les preguntáramos cómo trabajaban, y mucho menos quiero que me diga cronológicamente sus experiencias anteriores…Todos dicen lo mismo en las entrevistas, ya sabemos las respuestas, es como si hubiéramos robado las respuestas del examen del despacho del profesor. Tenemos que dar un paso más allá para conocer realmente al candidato, llegar a él, conseguir obtener información, adecuar cada pregunta a la situación y saber, desde un primer momento, qué quiero sacar de cada una de esas entrevistas. Ese es mi objetivo, recordemos lo de seamos SMART (muy típico también, ¿no?)

Una vez superada la parte de mi entrevista BEI (más rutinaria y típica) ha llegado mi momento, el de utilizar mi creatividad como herramienta para obtener la mayor información posible; quiero que me respondan qué harían si tuvieran el control de una nave espacial si ésta estuviera a la deriva, qué es lo primero que harían si descubre que sólo queda él en el mundo o qué harían si encuentran un maletín con 10 millones de euros si acaban de ver a un ladrón salir corriendo y perderlo por el camino, quiero saber como hablan, como se expresan, como reaccionan ante las adversidades, quiero saber si son creativos (algo cada día más necesario en cualquier puesto de trabajo), quiero saber si tienen salidas, si son activos o reactivos…Mi truco, romper moldes, pasarlo bien e intentar ser original, quiero ser yo misma creando un ambiente distendido y llegando a conocer al ser humano y sobre todo quiero disfrutar de mi profesión sin convertirlo en algo rutinario. RRHH y rutina son incompatibles.

Es una tarea difícil, pero más difícil es elegir entre 10 candidatos al más adecuado porque me haya dicho que es organizado, responsable y serio (¿quién no dice eso?). Más difícil es pensar si ha cruzado los brazos, mirado a la izquierda, o tocado la nariz, porque os recuerdo que muchos de esos gestos, si nos movemos en un ámbito internacional, no significan lo mismo, es todo demasiado cuadriculado para un mundo circular e infinito.

Y tú…¿Qué animal elegirías para gobernar el mundo?

Nuestro cerebro, que gran aliado

Que tenemos cerebro está más que claro, ahora bien no todos lo sabemos utilizar de una manera correcta.

Hoy os traigo algunas curiosidades acerca de nuestro cerebro y cómo con algunas prácticas podemos obtener un mayor rendimiento, eso sí dejando de lado la leyenda urbana de que sólo utilizamos el 10% del mismo.

El cerebro es el principal responsable de nuestra memoria, pero existen prácticas que nos ayudan a poder mejorarla e incluso a hacer más efectivo el proceso de memorización. Según un estudio publicado por la Universidad de Jersey apretar los puños unos 90 segundos ayuda a que los hemisferios del cerebro, lóbulos frontales más concretamente, comiencen a trabajar. Pero no funcionan igual los dos puños, es decir, apretar el puño derecho nos lleva a crear memorias más consistentes frente a lo que conseguimos apretando el izquierdo lo cual nos ayudaría a recuperar los datos perdidos más fácilmente.

Lo mismo ocurre con los sentimientos, donde el cerebro también juega un papel importante. Si tenemos sentimientos de aproximación (felicidad y enfado) tendemos a apretar el puño derecho, de ahí que cada vez que nos enfadamos apretemos con más fuerza el puño derecho. Pero si por el contrario estimulamos los sentimientos de alejamiento (tristeza, vergüenza) tendemos a apretar el puño izquierdo con el fin de retraernos.

Vivimos en continuo proceso de aprendizaje, manteniendo siempre a nuestro cerebro alerta ¿o es el cerebro quien nos mantiene alerta a nosotros? El aprendizaje es algo innato en nosotros, aprendemos aunque no queramos hacerlo, otra cosa es que ciertos temas nos agraden más que otros y por ello prestemos más atención. ¿Quién nos ha enseñado a rascarnos si nos pica? ¿Quién nos ha enseñado a mirar a los lados? Nuestro cerebro es el encargado de todo esto, de aprender de manera inconsciente y reaccionar ante determinados estímulos, lo que basado en la repetición se convierte en rutinas diarias que hacemos sin pensar.

No sólo aprendemos debido a que el cerebro esté operativo constantemente, además aprendemos gracias a nuestra curiosidad. Partiendo de la cualidad innata que tiene el ser humano de ser curioso, hace que esa estimulación nos tenga alerta consiguiendo que nuestra inteligencia no se aburra. La cuestión es saber detectar aquellos ámbitos de interés que nos permitirán el sobre estímulo necesario para mantener en vilo la mente de un persona mientras se produce el acto de aprendizaje. El estímulo deberá realizarse primero identificando cómo podemos llegar a la persona: visual, kinestésica o auditivamente y posteriormente adecuar el lenguaje, los contenidos y prácticas para conseguir un alto grado de expectación.

El cerebro también se cansa de su actividad, y la buena noticia es que esto no siempre es negativo, ya que está demostrado que muchas veces el momento de mayor cansancio nos ha procurado “el encendido de la bombilla” “la gran idea”. Seguro que más de una vez la mejor idea te ha llegado en un momento de cansancio absoluto y casi siempre estando en la cama antes de quedarte dormido. Esto se debe a que el cerebro se vuelve más creativo cuando está cansado ya que se vuelve mucho más sensible al entorno que nos rodea. Esto no significa que seamos más eficientes o productivos cuanto más cansados estamos ya que por el contrario la capacidad de ejecución disminuye. Pero es una gran idea tener en la mesilla un papel y un boli por si descubrimos la teoría de la gravedad entre sueño y sueño.

Por lo tanto ese pequeño desconocido, que nos acompaña de principio a fin de nuestra vida, es todo un mundo de misterios, algo que nunca se llegará a conocer del todo porque siempre habrá algún estudio más que nos sorprenda.

Lo importante es ser conscientes de que está ahí, y ayudarnos de todos los recursos que nos ofrece con el fin de sacarle el mayor provecho. Debemos recordar que el cerebro es el mayor órgano del cuerpo humano, pero hay que ejercitarlo continuamente como si fuera un músculo para evitar las agujetas mentales.

Y todo esto está escrito a la vez que aprieto mis puños…

Un feedback sin sandwich

El otro día viendo un programa de televisión vi la capacidad que tiene un feedback mal dado de hundir a una persona. Los miembros del jurado valoraban a los concursantes, y me llamó especialmente la atención como a través del pésimo feedback que recibió una concursante consiguieron anularla. No existió refuerzo alguno de sus áreas fuertes (y créanme que las había) y hubo una especie de ensañamiento listando todas aquellas cosas donde había errado: “No sabes, no eres capaz, como te atreves, siempre lo haces mal”. Creo que causó tal impacto en ella que hizo que el resto del programa no fuera capaz de hacer nada bien, ni aquello en lo que normalmente destacaba. Estaba bloqueada, la habían fulminado. No considero que realmente fuera un “atentado” contra la persona sino más bien un intento frustrado por parte del coach de conseguir que reaccionara.

Feedback, o retroalimentación si queremos ser fieles a nuestro idioma, es una manera de conseguir que las personas se enfrenten a sus áreas de mejora y además, continúen trabajando en la misma línea para aquellas cosas donde tienen éxito. Se dice que hay dos tipos de feddback: el bueno, donde se resaltan las cualidades excelentes de una persona; y el malo (aunque yo prefiero decir “constructivo”, porque de esto se trata) donde se vela por plasmar los errores que deben ser corregidos con el fin de obtener un resultado óptimo.

Todos habréis oído hablar de la virtud del sándwich para dar feedback: bueno-malo-bueno; personalmente no soy fan de esta forma de dar feedback porque considero que todos esperan “el hachazo” cuando escuchan: “pero…”. Eliminemos los “pero” y trabajemos de otra manera.

La mejor manera de dar feedback es desde la prueba, desde el compromiso y desde la capacidad de un coach de mostrar las evidencias que llevan a cada una de las conclusiones, sin necesidad del famoso sándwich. No se puede utilizar el feedback como medio para la reacción de una persona siendo cuanto más duros mejor, esto sólo lleva al bloqueo de la persona consiguiendo que hasta en lo bueno fracase.

¿Y qué ocurre si no se puede dar feedback positivo en un momento dado? Nada. Creo que la mejor manera es trabajando juntos haciendo partícipe a la persona de sus propios errores, ayudándole a identificarlos y analizándolos juntos. Debemos ser justos, oportunos, directos e inflexibles, de eso se trata, de crear un efecto de choque para que las personas reaccionen, pero no cayendo en el error de aplastar con las palabras a una persona sino haciendo que coja impulso. Un mal feedback puede ser contraproducente haciendo que la persona siga los siguientes pasos: incertidumbre, miedo, enfado, desidia y rechazo.

Debemos mostrar (o ayudar a encontrar) dónde se ha cometido el error, y juntos encontrar caminos que lo solventen dejando así cualquier tipo de humillación al margen. Una vez que se hallan las vías de mejora, se deben fijar unos objetivos a corto plazo, permitiendo que la persona observe preocupación y compromiso por nuestra parte (aniquilando la idea de “manías o un motivo personal”) y por último hacer un seguimiento de los mismos alentando a continuar, corrigiendo desviaciones y aplaudiendo cualquier mejora observada por pequeña que parezca.

El fin del feedback no debe ser el desahogo del coach en un momento malo, ni una diarrea verbal fruto de revancha, sino la herramienta que se debe utilizar para el desarrollo y evolución de las personas confrontando las pruebas que nos han ayudado a detectarlo y demostrando que hay maneras de obtener mejores resultados.